Een operator kan één restaurant runnen door er gewoon te zijn. Bij het tweede locatie rekt die aanpak al, en bij het derde breekt het.
Bij de Europese restaurantgroepen waarmee we werken is dit het moment waarop de meeste operators ofwel de gewoonten opbouwen die schaalbaar zijn, of toekijken hoe het foodcostpercentage elk kwartaal oploopt. Het eerste en tweede restaurant worden persoonlijk aangestuurd, en de inefficiënties die daarbij horen worden opgevangen doordat de operator er zelf bij is. De derde locatie verandert de rekening: de uren rekken niet verder, en persoonlijk toezicht dicht de gaten niet meer. Precies op dit punt stagneert de groei van restaurantgroepen.
Drie dingen verschuiven het meest tussen het tweede en het derde restaurant. Elk heeft een structurele oplossing, en de groepen die wél succesvol opschalen zijn degenen die die oplossingen vroeg hebben ingebouwd.
Receptkosten zijn geen lokale taak meer
Bij één vestiging is het bijwerken van een receptkost een onderhoudstaak. Als de leveranciersprijs verandert, wordt de prijs op de receptkaart bijgewerkt en weerspiegelt de margemarge de werkelijkheid voor het einde van de week.
Bij drie locaties wordt dezelfde taak een structureel probleem. De meeste recepten worden gedeeld binnen de groep, dus een verouderde prijs op het niveau van receptkosten werkt door in de rapportages van elke vestiging tegelijk. Een vestigingsmanager die alleen zijn eigen versie van de spreadsheet bijwerkt, helpt de andere twee locaties die hetzelfde recept gebruiken niet.
De groepen die hun marge ook na de derde locatie bewaken, centraliseren dit werk. In de praktijk betekent dat:
- Een gedeelde ingrediëntendatabase voor de hele groep
- Kostprijsupdates op één plek, wekelijks of zodra facturen binnenkomen
- Receptwijzigingen die automatisch doorwerken naar elk gerecht en elke vestiging
- Een duidelijke eigenaar op het hoofdkantoor die de cyclus bewaakt
De groepen die niet centraliseren ontdekken de kloof meestal pas als iemand een afwijkingsrapport uitdraait en vraagt waar de missende marge gebleven is. Tegen die tijd is ze al maanden weg.
Voorraadtellingen hebben een groepsregel nodig
Bij één vestiging worden voorraadtellingen gedaan omdat de operator er is om te zorgen dat ze gebeuren. Bij twee locaties wisselt de operator af tussen vestigingen op teldagen, of vertrouwt erop dat het tweede team het zelf regelt. De derde locatie maakt beide opties onmogelijk.
Wat voorheen een verzoek was, moet een regel worden. De groepen die succesvol opschalen leggen vast:
- Een vaste telperiode voor alle vestigingen (zelfde dag, zelfde tijdstip, elke cyclus)
- Een gedocumenteerde methode waarop nieuwe managers in hun eerste maand worden getraind
- Identieke definities van wat als beschikbare voorraad telt en wat niet
- Een duidelijk escalatiepad wanneer een vestiging een telling mist of afkort
De regelmaat zelf telt minder dan de consistentie. Wekelijks, tweewekelijks of maandelijks werkt allemaal, zolang elke vestiging dezelfde aanpak volgt. Wat niet werkt is een groep waarbij teldagen per vestiging verschillen. De cijfers bestaan technisch gezien, maar het groepsbrede foodcostpercentage dat daaruit berekend wordt is zinloos, omdat elke vestiging een ander tijdvenster meet tegenover een andere verkoopperiode.
De weinig glamoureuze waarheid is dat de consistentie afgedwongen moet worden. Losjes gehandhaafde routines verzachten verder naarmate de operatie drukker wordt, en bij de derde locatie is de cumulatieve mismatch al een margeprobleem voordat iemand het signaleert.
Groepsgemiddelden beginnen de waarheid te verbergen
Bij één of twee locaties zijn het groepsgemiddelde en de vestigingsgemiddelden nagenoeg hetzelfde gesprek. Bij de derde locatie beginnen ze uiteen te lopen op manieren die ertoe doen, en die divergentie verbergt achterblijvende vestigingen totdat ze structurele problemen worden.
Een groep van drie locaties met gemiddeld 31% foodcost kan grote onderlinge variatie maskeren. De ene vestiging zit misschien op 29%, een andere op 30%, en de derde op 34%. Het groepsgemiddelde ziet er prima uit terwijl een derde van de operatie marge wegbloedt. Tegen de tijd dat het gat zichtbaar wordt op de groeps-P&L, heeft de betreffende vestiging doorgaans al twee à drie maanden boven target gedraaid.
De operators die succesvol opschalen lezen eerst de cijfers per vestiging en het groepsgemiddelde pas daarna. Ze toetsen elke vestiging aan zijn eigen foodcostbenchmark en aan zijn eigen historische prestaties, en vergelijken daarna de afwijkingen tussen vestigingen op patronen. Het groepsgemiddelde wordt zo een afgeleid resultaat van die analyses. De per-vestigingsanalyse is wat afwijkingen op tijd boven tafel haalt.
In de praktijk ziet dat er zo uit:
- Foodcost per vestiging vs. target, wekelijks bijgewerkt
- Afwijking per vestiging ten opzichte van de vorige telling
- De 30-daagse receptkosttrend per vestiging, naast het groepsoverzicht bekeken
De opzet is langzamer dan één enkel groepsdashboard, maar het signaleert welke locaties aandacht nodig hebben voordat het groepsgemiddelde dat doet.
Wat dit betekent voor groepen die de derde locatie naderen
De oplossing is eenvoudig op het niveau van gewoonten, en genadeloos op het niveau van de bedrijfsvoering. Elk van de drie gewoonten hierboven moet elke week bij elke vestiging worden doorgezet, ook in de momenten waarop operationele druk inconsistentie de makkelijkere weg maakt.
Voor een groep die twee of drie vestigingen heeft en de afwijkingen voelt, is de meest nuttige vraag welke van deze gewoonten als eerste wegzakt. Doorgaans zijn dat de cascade van receptkosten en de regelmaat van de tellingen, in die volgorde. De symptomen verschijnen als onverklaarbare afwijkingen, nog vóór ze als margeprobleem zichtbaar worden. Ze op het symptoomstadium aanpakken scheidt een kwartaal correctiewerk van een jaar eraan.
Van buiten af ziet opschalen voorbij de derde locatie er moeiteloos uit. De multi-site restaurantoperators die het goed doen, hebben deze structurele aanpassingen doorgaans vroeg gemaakt, vaak door van spreadsheets over te stappen op een restaurantinventarissysteem dat de consistentie voor hen bewaakt.
Wanneer heeft je groep voor het laatst naar het foodcostpercentage per vestiging gekeken in plaats van naar het groepsgemiddelde?