Et hotel med fuld mad- og drikkeforretning driver flere forskellige forretninger, der tilfældigvis deler et køkken, et lager og en indkøbskonto. Der er restauranten, og ved siden af den en bar med helt andre marginer. Selskaber kører i deres egen rytme og kommer i klumper omkring arrangementskalenderen i stedet for jævnt. Og så er der morgenmaden, som er den mærkeligste af dem, fordi ingen betaler direkte for den det meste af tiden.
Læg dem sammen, og du får én F&B-omkostningsprocent, der er regnemæssigt korrekt og fortæller dig næsten intet. Den flytter sig, og ingen kan sige, hvilken af de fire der flyttede den.
Hvorfor det samlede tal skjuler mere, end det viser
Problemet er, at de fire afdelinger har reelt forskellig økonomi, så et gennemsnit begraver signalet.
En hotelrestaurant ligger måske lige over tredive. Baren ligger, hvis den gør sit arbejde, langt lavere, fordi spiritus og vin bærer marginer, mad ikke kommer i nærheden af. Selskaber ligger et helt andet sted igen, som regel bedre end restauranten, fordi volumen og en fast menu fjerner størstedelen af spildet. Morgenmaden er sit eget væsen og har ofte slet ingen indtægtslinje, fordi omkostningen ved den ligger begravet i værelsesprisen.
Bland dem sammen, og du får et tal midt i tyverne, der beskriver ingen faktisk afdeling. Værre er det, at det flytter sig af grunde, der intet har at gøre med præstation. En måned med tre store bryllupper trækker det samlede tal ned og ser ud som en forbedring, selvom intet ved den måde, restauranten drives på, har ændret sig. En stille selskabsmåned ser ud som et fald. Du ender med at reagere på din arrangementskalender og kalde det omkostningsstyring.
Den samme fælde rammer restaurantgrupper, der læser et gruppegennemsnit, og den er skarpere på et hotel, fordi de blandede afdelinger ligger inde i ét selskab og ét sæt fakturaer.
At dele tallet op per afdeling
At nå frem til et tal per afdeling betyder at løse to ting: indtægtsfordeling, der som regel er nem, og omkostningsfordeling, der ikke er.
Indtægten går generelt fint, fordi kassesystemet allerede skiller den. Restaurantkuverter, barregninger og selskabsfakturaer lander på forskellige steder, og de fleste hotelsystemer kan rapportere dem hver for sig uden større modstand.
Omkostningen er der, hvor det falder, fordi et hotel køber ind én gang og forbruger overalt. Én levering smør dækker morgenmaden, restauranten og et bryllup. At dele den faktura op per afdeling på indkøbstidspunktet er umuligt og ikke værd at forsøge.
Den farbare vej går fra den anden ende. Fordel omkostningen efter forbrug og ikke efter indkøb. Det betyder, at hver afdeling holder sin egen lagerbeholdning og registrerer, hvad der går ind i den, så lageret bliver en intern leverandør, der leverer ud til fire forbrugere i stedet for én udifferentieret bunke.
I praksis kræver det en lagerlokation per afdeling og overførsler registreret, når varer flyttes fra hovedlageret til baren, restaurantlinjen eller forberedelsen til selskaber. Det er den samme disciplin, en gruppe bruger til overførsler mellem afdelinger, kørt inde i én ejendom. Når det først er i drift, kan det teoretiske forbrug for hver afdeling regnes ud fra dens eget salg og dens egne opskrifter, og hver afdeling får et afvigelsestal, der hører til den.
At kalkulere en buffet du ikke kan portionere
Morgenmaden er den del, der sætter en stopper for det meste F&B-rapportering på hoteller, af to grunde der forstærker hinanden.
Den første er, at forbruget ikke er knyttet til en transaktion. Gæsterne tager, hvad de tager, og ingen kasselinje registrerer det. Du kan ikke regne teoretisk forbrug ud fra salg, fordi der ikke findes salg i almindelig forstand, så hele metoden med teoretisk mod faktisk har intet at stå på.
Den anden er, at indtægten ofte også mangler. Morgenmaden er inkluderet i prisen, så den lander i dine omkostninger og aldrig i din F&B-indtægt. Omkostning uden tilsvarende indtægt skubber den samlede procent op, og den gør det uanset hvor godt morgenmaden faktisk drives.
Løsningen på begge er at skifte enhed. Hold op med at måle morgenmaden i procent, og mål den per kuvert i stedet. Tag den samlede omkostning for morgenmadsforbruget over en periode, divider med antallet af gæster der spiste, og du får et beløb per hoved. Det tal kan sammenlignes fra uge til uge, mod dit budget og mod andre ejendomme.
At få forbrugstallet betyder at tælle morgenmadslageret separat fra alt andet, hvilket er den samme lokationsdisciplin som ovenfor. At få kuverttallet betyder at arbejde ud fra belægning og en andel der spiser, da der ikke findes noget kassesystem at spørge. Ingen af delene er svære, og begge bliver som regel sprunget over.
Når du først har en omkostning per kuvert, kan du gøre noget med den. En buffet der ligger på fire euro tyve per hoved, hvor tre firs ville være rigtigt, sætter produktionsmængde og spild ved servicens slutning på bordet, og intet af det kan drøftes, mens morgenmaden er en procent begravet inde i et samlet tal.
Hvad arrangementer gør ved et månedsgennemsnit
Selskaber er den anden skævvridning, og den virker i modsat retning af morgenmaden.
Arrangementer kører høj volumen på en fast menu med kuverterne kendt på forhånd, hvilket gør dem til den mest effektivt kalkulerede mad, hotellet laver. Spildet er lavt, fordi mængden blev bestemt ud fra et bekræftet tal, og der er intet af den uforudsigelighed i à la carte, som gør en almindelig service svær at købe ind til. En velkørt selskabsforretning slår restauranten på omkostningsprocent de fleste måneder.
Det er helt fint, indtil det lander i det samlede tal. En måned med en stor konference trækker hele hotellets F&B-procent ned et par point. Måneden efter, uden den, stiger procenten, og nogen spørger, hvad der gik galt i restauranten. Intet gik galt i restauranten. Sammensætningen ændrede sig.
Derfor hører arrangementsomkostningen på sin egen linje, helst per arrangement i stedet for per måned. Per arrangement er reelt opnåeligt, fordi kuverterne, menuen og tidsrummet alle er faste og kendte. Et bryllup er en lille lukket forretning, du kan måle fra ende til anden, og at kalkulere den enkeltvis viser dig, om din prissætning på arrangementer er rigtig på en måde, et månedsgennemsnit aldrig gør.
Hoteller, der skiller det ud, opdager ofte, at prissætningen på arrangementer er gledet, fordi menuer bliver tilbudt ud fra et omkostningsark, der var rigtigt, da det blev skrevet, og er blevet genbrugt i to år, mens ingredienspriserne flyttede sig.
At nå frem til et tal per afdeling du kan handle på
Sluttilstanden er fire tal i stedet for ét, hvert i den enhed der passer det.
Restauranten rapporterer en varekostprocent mod sine egne kuverter og sine egne opskrifter, hvilket gør den sammenlignelig med enhver fritstående restaurant og med sin egen historik. Baren holder sin egen procent, adskilt fra maden, fordi et samlet F&B-tal skjuler dem begge. Selskaber kalkuleres per arrangement og lægges sammen månedligt, mens morgenmaden måles helt anderledes, som en omkostning per kuvert.
Intet af det kræver et andet regnskabssystem. Hvad det kræver, er en lagerlokation per afdeling, overførsler registreret når varer flyttes mellem dem, og en opskrift bag alt, hver afdeling sælger. Så virker den samme sammenligning af teoretisk mod faktisk, der virker i én restaurant, fire gange.
Gevinsten er, at afvigelsen bliver mulig at henføre. Når tallet flytter sig, ved du hvilken afdeling der flyttede det, og som regel hvorfor, hvilket er hele pointen med at måle noget som helst.
Ofte stillede spørgsmål
Hvad er en god F&B-omkostningsprocent for et hotel? Der findes ikke ét brugbart tal, fordi et hotel blander afdelinger, hvis økonomi har lidt til fælles. Mål restauranten mod almindelige benchmarks for restauranter, baren separat og meget lavere, selskaber per arrangement, og morgenmaden som en omkostning per kuvert.
Hvordan kalkulerer du en hotelmorgenmadsbuffet? Per kuvert, ikke i procent. Tæl morgenmadslageret separat, tag det samlede forbrug over en periode, og divider med antallet af gæster der spiste. Belægning og en andel der spiser giver dig kuverttallet, når der ikke findes nogen kassetransaktion.
Hvorfor hopper vores F&B-omkostning rundt hver måned? Som regel afdelingssammensætning, og slet ikke præstation. En tung selskabsmåned trækker en samlet procent ned, og en stille måned skubber den op, uafhængigt af hvad der sker i restauranten. At dele op per afdeling fjerner effekten.
Har vi brug for separate lagerlokationer til hver afdeling? Vil du have omkostning per afdeling, ja. At henføre indkøb per afdeling på fakturatidspunktet er ikke realistisk, fordi én levering dækker flere afdelinger. At henføre efter forbrug er realistisk, og det kræver, at hver afdeling holder og tæller sit eget lager.
At dele ét tal i fire
Et hotels F&B-omkostning bliver først brugbar, når den holder op med at være ét tal. Giv restauranten, baren, selskaberne og morgenmaden hver sin lagerlokation, de opskrifter der hører til dem, og en måleenhed der passer til det, de faktisk laver. Tallet begynder da at pege på noget, du kan ændre.
Stockifi håndterer opsætninger med flere lokationer, hvor afdelinger holder deres eget lager og overførsler registreres mellem dem, så hver del af driften bærer sit eget forbrug og sin egen afvigelse. Se hvordan lageroverførsler fungerer.