Et hotell med full mat- og drikkevirksomhet driver flere ulike virksomheter som tilfeldigvis deler et kjøkken, et lager og en innkjøpskonto. Det er restauranten, og ved siden av den en bar med helt andre marginer. Arrangementer går i sin egen rytme og kommer i klumper rundt eventkalenderen i stedet for jevnt. Og så er det frokosten, som er den underligste av dem, fordi ingen betaler direkte for den mesteparten av tiden.
Legg dem sammen, og du får én F&B-kostprosent som er aritmetisk riktig og forteller deg nesten ingenting. Den flytter seg, og ingen kan si hvilken av de fire som flyttet den.
Hvorfor det sammenslåtte tallet skjuler mer enn det viser
Problemet er at de fire avdelingene har reelt ulik økonomi, så å snitte dem begraver signalet.
En hotellrestaurant kan ligge på litt over tretti. Baren, om den gjør jobben sin, ligger langt lavere, fordi brennevin og vin bærer marginer mat ikke kommer nær. Arrangementer ligger et helt annet sted igjen, vanligvis bedre enn restauranten, fordi volum og en fast meny fjerner mesteparten av svinnet. Frokosten er sitt eget vesen og har ofte ingen inntektslinje i det hele tatt, fordi kostnaden for den ligger begravd i romprisen.
Bland dem sammen, og du får et tall midt på tjuetallet som beskriver ingen faktisk avdeling. Verre er det at det flytter seg av grunner som ikke har noe å gjøre med prestasjon. En måned med tre store bryllup trekker det sammenslåtte tallet ned og ser ut som en forbedring, selv om ingenting ved måten restauranten drives på har endret seg. En stille arrangementsmåned ser ut som en nedgang. Du ender med å reagere på eventkalenderen din og kalle det kostnadskontroll.
Den samme fellen tar restaurantgrupper som leser et gruppesnitt, og den er skarpere på et hotell, fordi de blandede avdelingene ligger inne i ett juridisk selskap og ett sett fakturaer.
Å dele tallet opp per avdeling
Å komme fram til et tall per avdeling betyr å løse to ting: inntektsfordeling, som vanligvis er enkelt, og kostnadsfordeling, som ikke er det.
Inntekten går stort sett greit, fordi kassesystemet allerede skiller den. Restaurantkuverter, barregninger og arrangementsfakturaer havner på ulike steder, og de fleste hotellsystemer kan rapportere dem hver for seg uten mye motstand.
Kostnaden er der det faller sammen, fordi et hotell kjøper inn én gang og forbruker overalt. Én levering smør dekker frokosten, restauranten og et bryllup. Å dele den fakturaen per avdeling på innkjøpstidspunktet er umulig, og ikke verdt å forsøke.
Den farbare veien går fra den andre enden. Fordel kostnaden etter forbruk og ikke etter innkjøp. Det betyr at hver avdeling holder sin egen lagerbeholdning og registrerer hva som går inn i den, slik at lageret blir en intern leverandør som leverer ut til fire forbrukere i stedet for én udifferensiert haug.
I praksis krever det en lagerlokasjon per avdeling og overføringer registrert når varer flyttes fra hovedlageret til baren, restaurantlinjen eller arrangementsprepen. Det er den samme disiplinen en gruppe bruker for overføringer mellom avdelinger, kjørt inne i én eiendom. Når det først er i drift, kan det teoretiske forbruket for hver avdeling regnes ut fra dens eget salg og dens egne oppskrifter, og hver avdeling får et avvikstall som hører til den.
Å kostnadsberegne en buffet du ikke kan porsjonere
Frokosten er den delen som slår ut mest hotell-F&B-rapportering, av to grunner som forsterker hverandre.
Den første er at forbruket ikke er knyttet til en transaksjon. Gjestene tar det de tar, og ingen kasselinje registrerer det. Du kan ikke regne ut teoretisk forbruk fra salg, fordi det ikke finnes salg i vanlig forstand, så hele teoretisk-mot-faktisk-metoden har ingenting å stå på.
Den andre er at inntekten ofte også mangler. Frokosten er inkludert i prisen, så den lander i kostnadene dine og aldri i F&B-inntekten. Kostnad uten tilsvarende inntekt skyver den sammenslåtte prosenten opp, og den gjør det uansett hvor godt frokosten faktisk drives.
Løsningen på begge er å endre enheten. Slutt å prøve å måle frokosten i prosent og mål den per kuvert i stedet. Ta den totale kostnaden for frokostforbruket over en periode, del på antall gjester som spiste, og du får et beløp per hode. Det tallet kan sammenlignes fra uke til uke, mot budsjettet ditt og mot andre eiendommer.
Å få forbrukstallet betyr å telle frokostlageret separat fra alt annet, som er den samme lokasjonsdisiplinen som over. Å få kuverttallet betyr å jobbe ut fra belegg og en oppslutningsandel, siden det ikke finnes noe kassesystem å spørre. Ingen av delene er vanskelig, og begge blir vanligvis hoppet over.
Når du først har en kostnad per kuvert, kan du gjøre noe med den. En buffet som ligger på fire euro tjue per hode når den burde ligge på tre åtti, setter produksjonsmengde og svinn ved servicens slutt på bordet, og ingenting av det kan diskuteres mens frokosten er en prosent begravd inne i et sammenslått tall.
Hva arrangementer gjør med et månedssnitt
Arrangementer er den andre forvrengningen, og den virker i motsatt retning av frokosten.
Arrangementer kjører høyt volum på en fast meny med kuvertene kjent på forhånd, som gjør dem til den mest effektivt kostnadsberegnede maten hotellet lager. Svinnet er lavt fordi mengden ble bestemt ut fra et bekreftet tall, og det finnes ingenting av den uforutsigbarheten i à la carte som gjør en vanlig service vanskelig å kjøpe inn til. En godt drevet arrangementsvirksomhet slår restauranten på kostprosent de fleste måneder.
Det er helt fint til det lander i det sammenslåtte tallet. En måned med en stor konferanse trekker hele hotellets F&B-prosent ned et par poeng. Måneden etter, uten den, stiger prosenten, og noen spør hva som gikk galt i restauranten. Ingenting gikk galt i restauranten. Miksen endret seg.
Derfor hører arrangementskostnaden på sin egen linje, ideelt per arrangement i stedet for per måned. Per arrangement er reelt oppnåelig, fordi kuvertene, menyen og tidsrommet er faste og kjente. Et bryllup er en liten lukket operasjon du kan måle ende til ende, og å kostnadsberegne det enkeltvis forteller deg om prisingen din på arrangementer er riktig på en måte et månedssnitt aldri vil.
Hoteller som skiller dette ut, finner ofte at prisingen på arrangementer har glidd, fordi menyer prises ut fra et kostnadsark som var riktig da det ble skrevet og har blitt gjenbrukt i to år mens ingrediensprisene flyttet seg.
Å komme fram til et tall per avdeling du kan handle på
Sluttilstanden er fire tall i stedet for ett, hvert i den enheten som passer det.
Restauranten rapporterer en varekostprosent mot sine egne kuverter og sine egne oppskrifter, som gjør den sammenlignbar med enhver frittstående restaurant og med sin egen historikk. Baren holder en egen prosent, skilt fra maten, fordi et sammenslått F&B-tall skjuler begge. Arrangementer kostnadsberegnes per arrangement og summeres månedlig, mens frokosten måles helt annerledes, som en kostnad per kuvert.
Ingenting av det krever et annet regnskapssystem. Det som kreves, er en lagerlokasjon per avdeling, overføringer registrert når varer flyttes mellom dem, og en oppskrift bak alt hver avdeling selger. Da fungerer den samme sammenligningen av teoretisk mot faktisk som virker i én restaurant, fire ganger over.
Gevinsten er at avviket blir mulig å tilskrive. Når tallet flytter seg, vet du hvilken avdeling som flyttet det, og vanligvis hvorfor, som er hele poenget med å måle noe som helst.
Ofte stilte spørsmål
Hva er en god F&B-kostprosent for et hotell? Det finnes ikke ett nyttig tall, fordi et hotell blander avdelinger med økonomi som har lite til felles. Mål restauranten mot vanlige referansetall for restauranter, baren separat og mye lavere, arrangementer per arrangement, og frokosten som en kostnad per kuvert.
Hvordan kostnadsberegner du en hotellfrokostbuffet? Per kuvert, ikke i prosent. Tell frokostlageret separat, ta det totale forbruket over en periode, og del på antall gjester som spiste. Belegg og en oppslutningsandel gir deg kuverttallet når det ikke finnes noen kassetransaksjon.
Hvorfor hopper F&B-kostnaden vår rundt hver måned? Vanligvis avdelingsmiks, og ikke prestasjon i det hele tatt. En tung arrangementsmåned trekker en sammenslått prosent ned og en stille måned skyver den opp, uavhengig av hva som skjer i restauranten. Å dele opp per avdeling fjerner effekten.
Trenger vi separate lagerlokasjoner for hver avdeling? Vil du ha kostnad per avdeling, ja. Å tilskrive innkjøp per avdeling på fakturatidspunktet er ikke realistisk, fordi én levering dekker flere avdelinger. Å tilskrive etter forbruk er realistisk, og det krever at hver avdeling holder og teller sitt eget lager.
Å dele ett tall i fire
Et hotells F&B-kostnad blir først nyttig når den slutter å være ett tall. Gi restauranten, baren, arrangementene og frokosten hver sin lagerlokasjon, oppskriftene som hører til dem, og en måleenhet som passer det de faktisk gjør. Tallet begynner da å peke på noe du kan endre.
Stockifi håndterer oppsett med flere lokasjoner der avdelinger holder sitt eget lager og overføringer registreres mellom dem, slik at hver del av driften bærer sitt eget forbruk og sitt eget avvik. Se hvordan lageroverføringer fungerer.