Een hotel met een volledige eet- en drinkafdeling runt meerdere verschillende bedrijven die toevallig een keuken, een voorraad en een inkoopaccount delen. Er is het restaurant, en daarnaast een bar met volledig andere marges. Banqueting loopt op zijn eigen ritme en komt in brokken rond de evenementenkalender in plaats van gelijkmatig. En dan is er het ontbijt, het vreemdste van allemaal, omdat er meestal niemand direct voor betaalt.
Tel het bij elkaar op en je krijgt één F&B-kostenpercentage dat rekenkundig klopt en bijna niets zegt. Het beweegt, en niemand kan zeggen welke van de vier het bewogen heeft.
Waarom het samengevoegde cijfer meer verbergt dan het laat zien
Het probleem is dat de vier afdelingen werkelijk andere economie hebben, waardoor een gemiddelde het signaal begraaft.
Een hotelrestaurant zit misschien net boven de dertig. De bar zit, als die zijn werk doet, veel lager, omdat sterke drank en wijn marges dragen waar eten niet bij in de buurt komt. Banqueting zit weer ergens anders, meestal beter dan het restaurant, omdat volume en een vast menu het grootste deel van de derving wegnemen. Het ontbijt is een eigen wezen en heeft vaak helemaal geen omzetregel, omdat de kosten ervan begraven zitten in de kamerprijs.
Meng die en je krijgt een cijfer midden in de twintig dat geen enkele werkelijke afdeling beschrijft. Erger nog, het beweegt om redenen die niets met prestatie te maken hebben. Een maand met drie grote bruiloften trekt het samengevoegde cijfer naar beneden en ziet uit als een verbetering, terwijl er niets aan de manier waarop het restaurant wordt gerund is veranderd. Een stille banquetingmaand ziet uit als een daling. Je reageert uiteindelijk op je evenementenkalender en noemt dat kostenbeheersing.
Dezelfde val pakt restaurantgroepen die een groepsgemiddelde lezen, en in een hotel is die scherper, omdat de gemengde afdelingen binnen één rechtspersoon en één set facturen liggen.
Het cijfer per afdeling opsplitsen
Tot een cijfer per afdeling komen betekent twee dingen oplossen: omzettoerekening, die meestal eenvoudig is, en kostentoerekening, die dat niet is.
Met de omzet gaat het over het algemeen goed, omdat het kassasysteem die al scheidt. Restaurantcouverts, barrekeningen en banquetingfacturen landen op verschillende plekken, en de meeste hotelsystemen kunnen ze zonder veel tegenstand apart rapporteren.
Bij de kosten gaat het mis, omdat een hotel één keer inkoopt en overal verbruikt. Eén levering boter bedient het ontbijt, het restaurant en een bruiloft. Die factuur op het moment van inkoop per afdeling splitsen is onmogelijk en de poging niet waard.
De werkbare weg loopt van de andere kant. Reken de kosten toe aan verbruik en niet aan inkoop. Dat betekent dat elke afdeling zijn eigen voorraadpositie aanhoudt en vastlegt wat erin gaat, zodat de voorraad een interne leverancier wordt die uitgeeft aan vier verbruikers in plaats van aan één ongedifferentieerde hoop.
In de praktijk vraagt dat om een voorraadlocatie per afdeling en om overboekingen die worden vastgelegd wanneer goederen van de hoofdvoorraad naar de bar, de restaurantlijn of de banquetingvoorbereiding gaan. Het is dezelfde discipline die een groep gebruikt voor overboekingen tussen vestigingen, toegepast binnen één pand. Zodra dat loopt, kan het theoretische verbruik voor elke afdeling worden berekend uit haar eigen verkoop en haar eigen recepten, en krijgt elke afdeling een afwijkingscijfer dat bij haar hoort.
Een buffet berekenen dat je niet kunt portioneren
Het ontbijt is het deel waarop de meeste F&B-rapportage in hotels stukloopt, om twee redenen die elkaar versterken.
De eerste is dat het verbruik niet aan een transactie hangt. Gasten nemen wat ze nemen, en geen kassaregel legt het vast. Je kunt het theoretische verbruik niet uit de verkoop berekenen, want er is geen verkoop in de gewone zin, waardoor de hele methode van theoretisch tegen werkelijk nergens op staat.
De tweede is dat de omzet vaak ook ontbreekt. Het ontbijt zit in de prijs, dus het landt in je kosten en nooit in je F&B-omzet. Kosten zonder bijbehorende omzet duwen het samengevoegde percentage omhoog, en dat gebeurt los van hoe goed het ontbijt werkelijk wordt gerund.
De oplossing voor beide is de eenheid veranderen. Stop met het ontbijt in procenten te meten en meet het per couvert. Neem de totale kosten van het ontbijtverbruik over een periode, deel door het aantal gasten dat heeft gegeten, en je krijgt een bedrag per hoofd. Dat cijfer is week op week te vergelijken, tegen je begroting en tegen andere panden.
Het verbruikscijfer krijg je door de ontbijtvoorraad los van al het andere te tellen, dezelfde locatiediscipline als hierboven. Het couvertcijfer krijg je uit de bezetting en een deelnamepercentage, omdat er geen kassa is om te bevragen. Geen van beide is moeilijk, en beide worden meestal overgeslagen.
Zodra je kosten per couvert hebt, kun je er iets mee. Een buffet dat op vier euro twintig per hoofd zit terwijl drie tachtig zou moeten kloppen, legt productiehoeveelheid en derving aan het eind van de service op tafel, en niets daarvan is te bespreken zolang het ontbijt een percentage is dat in een samengevoegd cijfer begraven zit.
Wat evenementen met een maandgemiddelde doen
Banqueting is de andere vertekening, en die werkt de andere kant op dan het ontbijt.
Evenementen draaien hoog volume op een vast menu met de couverts vooraf bekend, wat ze tot het meest efficiënt berekende eten van het hotel maakt. De derving is laag omdat de hoeveelheid vanuit een bevestigd aantal is bepaald, en de onvoorspelbaarheid van à la carte die een gewone service moeilijk inkoopbaar maakt, ontbreekt. Een goed gerunde banquetingafdeling verslaat het restaurant de meeste maanden op kostenpercentage.
Dat is prima tot het in het samengevoegde cijfer landt. Een maand met een groot congres trekt het F&B-percentage van het hele hotel een paar punten naar beneden. De maand erna, zonder dat congres, stijgt het percentage en vraagt iemand wat er in het restaurant is misgegaan. In het restaurant is niets misgegaan. De mix is veranderd.
Daarom horen evenementkosten op een eigen regel, het liefst per evenement in plaats van per maand. Per evenement is echt haalbaar, omdat de couverts, het menu en het tijdvak alle vaststaan en bekend zijn. Een bruiloft is een kleine gesloten operatie die je van begin tot eind kunt meten, en die afzonderlijk berekenen vertelt je of je evenementprijzen kloppen op een manier waarop een maandgemiddelde dat nooit doet.
Hotels die dit scheiden merken vaak dat hun evenementprijzen zijn opgeschoven, omdat menu’s worden aangeboden vanuit een kostenoverzicht dat klopte toen het werd geschreven en dat twee jaar is hergebruikt terwijl de ingrediëntprijzen bewogen.
Naar een cijfer per afdeling waarmee je kunt handelen
De eindsituatie is vier cijfers in plaats van één, elk in de eenheid die erbij past.
Het restaurant rapporteert een foodcostpercentage tegen zijn eigen couverts en zijn eigen recepten, waardoor het vergelijkbaar is met elk zelfstandig restaurant en met zijn eigen historie. De bar houdt een eigen percentage, gescheiden van het eten, omdat een samengevoegd F&B-cijfer beide verbergt. Banqueting wordt per evenement berekend en maandelijks opgeteld, terwijl het ontbijt volledig anders wordt gemeten, als kosten per couvert.
Niets daarvan vraagt om een ander boekhoudsysteem. Wat het vraagt is een voorraadlocatie per afdeling, vastgelegde overboekingen wanneer goederen tussen afdelingen gaan, en een recept achter alles wat elke afdeling verkoopt. Dan werkt dezelfde vergelijking van theoretisch tegen werkelijk die in één restaurant werkt, vier keer.
De opbrengst is dat de afwijking toewijsbaar wordt. Als het cijfer beweegt weet je welke afdeling het bewogen heeft, en meestal ook waarom, en dat is het hele punt van iets meten.
Veelgestelde vragen
Wat is een goed F&B-kostenpercentage voor een hotel? Er is geen enkel bruikbaar cijfer, omdat een hotel afdelingen mengt waarvan de economie weinig gemeen heeft. Meet het restaurant tegen de gewone benchmarks voor restaurants, de bar apart en veel lager, banqueting per evenement, en het ontbijt als kosten per couvert.
Hoe bereken je een hotelontbijtbuffet? Per couvert, niet in procenten. Tel de ontbijtvoorraad apart, neem het totale verbruik over een periode en deel door het aantal gasten dat heeft gegeten. Bezetting en een deelnamepercentage geven je het couvertcijfer wanneer er geen kassatransactie is.
Waarom springt onze F&B-kost elke maand rond? Meestal door de afdelingsmix, en helemaal niet door prestatie. Een zware banquetingmaand trekt een samengevoegd percentage naar beneden en een stille maand duwt het omhoog, los van wat er in het restaurant gebeurt. Opsplitsen per afdeling haalt dat effect eruit.
Hebben we aparte voorraadlocaties per afdeling nodig? Wil je kosten per afdeling, dan wel. Inkopen op het moment van de factuur aan een afdeling toerekenen is niet realistisch, omdat één levering meerdere afdelingen bedient. Toerekenen op verbruik is dat wel, en daarvoor moet elke afdeling haar eigen voorraad aanhouden en tellen.
Eén cijfer in vier delen
De F&B-kost van een hotel wordt pas bruikbaar als die ophoudt één cijfer te zijn. Geef het restaurant, de bar, banqueting en het ontbijt elk een voorraadlocatie, de recepten die bij hen horen, en een meeteenheid die past bij wat ze werkelijk doen. Het cijfer begint dan te wijzen naar iets wat je kunt veranderen.
Stockifi ondersteunt opzetten met meerdere locaties waarin afdelingen hun eigen voorraad aanhouden en overboekingen daartussen worden vastgelegd, zodat elk deel van de operatie zijn eigen verbruik en zijn eigen afwijking draagt. Bekijk hoe voorraadoverboekingen werken.